MODELOS DE GESTÃO: ACCOUNTABILITY, SERVIÇOS E RESULTADOS

Diante da preocupação do Governo Federal (  Câmara de Gestão ) e também com as práticas em andamento no Estado de Minas Gerais, percebe-se uma tendência de modernização da gestão pública e a quebra de paradigmas. Assim, esta se elegendo o cidadão como foco de serviços e o  acompanhamento por indicadores de desempenho. O que parece simples é na verdade um novo parâmetro que exigirá uma modernização no pensamento burocrático de nossos gestores, que terão de conhecer e aplicar ferramentas gerenciais a partir de estratégias e planejamentos definidos pelo Estado. Determina, portanto, a busca de resultados e um forte compromisso com o impacto das ações implementadas e sua continuidade. Esta responsabilização – accountability- aproximará e exporá o gestor à comunidade. Novos modelos – nem tão novos – estão chegando, então se falar de  6 Sigmas, LEAN ,Ciclo de Demming – PDCA, Benchmarketing, dentre outros, não é mais firula rasa é necessidade. Este novo pensar trará um impacto importante na gestão de políticas públicas de segurança, também. Afinal, foi-se o tempo de pirotecnias, a sociedade quer resultados.

ANIMALES NO JUSTIFICAN UNA POLITICA DE SEGURIDAD EN LA FRONTERA

Tendremos que luchar con las consecuencias (accountability) cuando elegimos prioridades para el desenvolvimiento de una política pública. Es así que en el trato de las, no se pude optar, por ejemplo el abigeato como fundamento de una política de seguridad pública. Se debe si, escoger la calidad de vida de las personas que residen en el espacio fronterizo, para entonces, aproximarse al delito. Fronteras son más complejas que un único tipo de crimen. En Rio Grande Do Sul la Frontera Noroeste está apenas a 80 quilómetros del Paraguay (una ruta conocida del tráfico y contrabando), São Borja y Uruguayana merecen la atención por la cantidad de robos y hurtos de vehículos y cargas, amén de de otras transgresiones significativas.

Por otro lado, gestión de seguridad pública en frontera, no debe elegir al País vecino como amenaza, por el contrario, deberán ser aliados, veamos: En la Provincia de Misiones (Noroeste de RS)  son aprehendidas en media cerca de 15 toneladas de marihuana por año, gran parte que entra al Brasil (o sea, la primer línea de defensa de la frontera brasilera son las fuerzas de seguridad de la Argentina).

Rio Grande do Sul posee 1200 Km de frontera con la Argentina y 1000 Km con el Uruguay, esto exigiría como mínimo 2 (dos) Centros de Cooperación Institucional de Seguridad para el desenvolvimiento de acciones conjuntas. Sin olvidar, evidentemente, que la realidad de gestión de seguridad pública en áreas de frontera impone un nuevo modelo: no es una acción de comando, es una acción de esfuerzos, siendo así la gestión horizontal (el gestor de seguridad estará preparado?)

ANIMAIS NÃO JUSTIFICAM UMA POLÍTICA DE SEGURANÇA EM FRONTEIRA

Teremos que arcar com as consequências ( accountability ) quando elegemos prioridades para o desenvolvimento de uma política pública. Assim, no trato de fronteiras, não se pode escolher, por exemplo o abigeato como fundamento de uma políticas de segurança pública. Deve-se, sim, escolher a qualidade de vida das pessoas que residem no espaço fronteiriço para, então, chegar-se ao delito característicos de cada região. Fronteiras são mais complexas que um único tipo de crime. No Rio Grande do Sul a Fronteira Noroeste está apenas a 80 quilômetros do Paraguai ( uma rota do tráfico e contrabando ), São Borja e Uruguaiana possuem atenção com o roubo e furto de veículos e cargas, além de outras ocorrências significativas.

De outra sorte, gestão de segurança pública em fronteira, não deve eleger o País vizinho como ameaça, ao contrário, são aliados, vejamos: na Província de Misiones ( Noroeste do RS) são apreendidas em média 15 toneladas de entorpecentes ao ano, parte entra no Brasil  ( ou seja, a primeira linha de defesa das fronteiras brasileiras são as forças de segurança da Argentina). Políticas de Segurança Pública devem ser "em fronteiras" e não "de fronteiras", pois sugerem aproximação e não segmentação.

O Rio Grande do Sul possui 1200 Km de fronteira com a Argentina e 1000 Km com o Uruguai, isto exigiria no minimo 02 centros de cooperação institucional de segurança para o desenvolvimento de ações conjuntas. Sem esquecer, evidentemente, que a realidade de gestão de segurança pública em área de fronteira impõe um novo modelo : não é uma ação de comando, é uma ação de esforços conjuntos e coordenados, assim, a gestão é horizontalizada ( os gestores públicos estão preparados?)

AFIANDO O MACHADO

Não há possibilidade de melhoria em Gestão de Segurança Pública sem que os Comandos e Chefias parem, olhem e escutem suas Organizações. É necessário que parte da agenda das lideranças esteja direcionada ao trato da Cultura Organizacional.

VANT (Unmanned Aerial Vehicle -UAV) EM AÇÕES DE SEGURANÇA PÚBLICA

    O investimento em torno de aeronaves não tripuladas para aplicação em segurança pública vem abrir um novo espaço de debate para a regulamentação especial de tecnologia para esta área junto ao Governo Federal. Ou seja, hoje a tecnologia de aeronaves não tripuladas é  tema de Defesa regulada pela Circular de Informações Aeronáuticas Nr 21, do  Departamento de Controle do Espaço Aéreo, de  23 de setembro 2010. Além de regramento na Circulação Aérea Geral do Comando de Defesa Aereoespacial Brasileiro.    O uso tático do equipamento, deve-se ressaltar, estaria limitado a corredores que não causem risco à população, em razões de protocolos de segurança.

BACIA DE DRENAGEM INTERNACIONAL UM OLHAR ESTRATÉGICO PARA FRONTEIRA DO SUL DO BRASIL

Uma bacia de drenagem internacional define-se como uma área geográfica que cobre dois ou mais países, em que as águas de superfície e as subterrâneas acabam por desembocar num ponto final comum. Assim os estados federados, províncias e departamentos devem cooperar para evitar danos a jusante. Isto requer um projeto de cooperação coordenado capaz de trazer investimentos Internacionais. As instituições de segurança pública pela capilaridade e capacidade operacional podem se transformar nos mediadores locais e regionais desta estratégia. Políticas públicas relacionadas ao meio ambiente são capazes de mover Nações.

Princípio da Subsidiariedade em Segurança Pública

O Princípio da Subsidiariedade nasce com a União Europeia e é explicado tanto pela soma como integração de esforços. Na verdade, traz um cunho de defesa de interesses pela potencialização da capacidades.  

Este princípio, aplica-se decisivamente tanto nas políticas públicas de segurança, quanto nas políticas de segurança pública propondo a atuação conjunta, gestão em rede, potencialização de competências e meios focados no bem comum.

Características :


1) parcerias locais são mais eficazes;

2) Atuação conjunta

3) potencialização de competências e meios

4) Foco no bem comum

5) Propõe a conciliação de interesses do Estado e da Sociedade.

O PENSAR ESTRATÉGICO E O DESEMPENHO POLICIAL

Estabecendo como foco o serviço na condução estratégica de um Órgão Policial teremos que aproximar de modelos como Slack e Sink e Tuttlle (1) , ou seja, considerar que a ação de polícia é um serviço e assim caracterizá-lo, ainda, que não há como avaliar este serviço apenas pela eficiência, devendo-se chegar à eficácia e efetividade.

Especificamente no trato do desempenho organizacional, que nada mais é do que o resultado do serviço realizado, devem ser apreciados:

- Indicadores Estratégicos

- Indicadores de Produtividade ( relação recursos e eficiência )

- Indicadores de Efetividade ( impacto do serviço )

- Indicadores de Qualidade

- Indicadores de Capacidade

2. PROPOSTAS

Desde a evidente necessidade de se vivenciar um Plano Estratégico passa-se a apresentar propostas de caráter estrutural e motivacional utilizando-se como parâmetro a efetividade do serviço de polícia.

a. Estabelecer como prioridade na Corporação a medida de efetividade do serviço;

1) Cria um compromisso com o resultado das ações, determinando, por exemplo que projetos tenham espaço específico de duração e efetiva conexão com os propósitos institucionais.

2) Não permite espaço para iniciativas oportunistas descompromissadas com o resultado junto à sociedade;

3) Elimina a simplificação nos métodos gerenciais.


b. Criar um DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO , permitindo a inserção da Corporação na realidade tecnológica contemporânea. Sugerindo-se desde, já, a aplicação de metodologia CommonKads para a indicação das melhores opções do sistema de conhecimento pretendido.

c. Reformulação dos Conteúdos dos Cursos de Formação agregando Disciplinas como:

1) Mediação – ao Curso Básico;

2) Língua espanhola aos policias empregados em área de fronteira – aos Cursos Básicos e Médios;

3) Tecnologia da Informação – aos Cursos de oficiais

4) Gestão do Conhecimento – aos Cursos de oficiais

5) Tecnologia de Gestão - aos Cursos de oficiais

6) Gestão Tecnológica - aos Cursos de oficiais

d. Criar um centro de sistematização da produção científica corporativa

e. Criar o Programa de Qualidade da Corporação , estabelecendo a devida certificação interna e em seguida a externa. Em decorrência disto, premiar as iniciativas de gestão independente do grau hierárquico.

f. Criar o Prêmio Anual de Inovação buscando reconhecer as iniciativas relacionadas à prevenção e repressão imediata que concretizem-se como projeto ou programa regular, ou seja, tenham apresentado resultado.

g. Criação de Especializações Estratégicas através da inclusão de profissionais das áreas da Engenharia de Produção e Ciências da Informação.

h. Estabelecer estudos de impacto relacionado ao custo benefício nas seguintes áreas:

-Pessoal – contratação de funcionários civis para trabalhos administrativos ( O custo de formação é menor do que de um policial ).

-Processos de policiamento – relacionado ao policiamento montado.

- Ciclo completo de polícia –

 

(1) SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo Atlas.2007

SINK e TUTTLE. Planejamento e Medição para a Performance.Rio de janeiro. QualityMark.1993.

Gestão Em Rede - Tendências em Segurança Pública

 Com base em Goldsmith  ( Governar em rede: o novo formato do setor público. Brasilia:ENAP, 2006) apresenta-se um modelo de gestão adequado à pós-modernidade.

 O modelo hierárquico de gestão pública ( seja procedimento de comando e controle, alto grau de restrição de trabalho, cultura e modelos operacionais introvertidos) era que servia para um mundo de transformações mais lentas está definitivamente em cheque. Observemos as ações terroristas, catástrofes e organização criminosa transnacional isto é organização em rede, consequentemente exige uma rede de operadores capazes de agirem conjuntamente sob o suporte fundamental de um sistema de comunicação capaz captar, analisar, transformar e agir ( perpassando agências públicas e privadas) com velocidade, custo e escalas até então impossíveis de serem pensadas. Este é um novo, nem tão novo, modelo a ser vivenciado. Óbvio, isto afeta as identidades e isolamentos corporativos, isto exige lideranças com um novo pensar de gestão. 

TENDÊNCIAS :

 1- trazer parceiros para qualificar os serviços ( Universidades, empresas de tecnologias, logistica)

2- unir gestão horizontalizada ( parcerias ) com gestão verticalizada para alinhar processos de acordo com a expectativa da comunidade

3- Revolução Tecnológica visando a redução de custos para gerenciar o modelo

MITO PEFRON OU ENAFRON

   O Pefron ( Polícia Especializada de Fronteira - Veja no site do Ministério da Justiça), hoje tendo transformado em Estratégia Nacional de Fronteira, apresenta para segurança pública novas tendências como o Princípio da Subsidiariedade e comunicação entre defesa nacional e segurança pública, porém o abordo, neste espaço como Mito.

O Mito, apresentado por Roberto Zimmer ( Mitos Organizacionais. Atlas. 1996 ), refere-se a uma constelação de crenças, sentimentos e imagens organizadas ao redor de um tema central, com o fim de auxiliar os indivíduos a confrontarem os desafios capitais da existência, dentre estes desafios estão:

1) a compreensão do mundo de maneira significativa, amenizando a ansiedade;

2) a passagem por estágios da vida.

Mitos coletivos e seus rituais ( incorporação dos mitos ) permitem às sociedades ou grupos passarem pelos diversos estágios de desenvolvimento humano. Fala-se aqui do mito como modelo, pelo qual percepções, sentimentos, pensamentos e ações são codificados e organizados ( FEINSTEIN e KRIPPNER, Mitologia Pessoal: a psicologia evolutiva da self, Cultriz, 1992).

Pefron pode ser descrito como um Mito capaz de estimular percepções, reorganizar ações, impulsionar a transformação no pensamento de políticas públicas das organizações, apesar de não se explicar em si mesmo. Ele traz um avatar poderoso e encantador, o recurso público capaz de alimentar as aspirações em relação ao desenvolvimento eficaz de segurança em fronteira. Evidentemente possui outros elementos que não recebem a mesma visibilidade. Usando pensar de Zimmer, a partir do mito Pefron, permite-se supor que as organizações policiais dos estados passam a se perceberem como entes capazes de se qualificarem e atuarem com eficácia em torno de delitos peculiares a regiões de fronteira de forma conjunta com instituições federais, potencializado as competências.

Repercute ,ainda, a identificação de crises normais nestas passagens de fases naturais ao desenvolvimento e relacionadas aos mitos. Uma das crises analisadas é o fato da estagnação. No indivíduo isto é identificado quando o desenvolvimento físico progride, porém o emocional e psicológico permanece fixados em fases anteriores. Nas organizações a falta de maturidade emocional e psicológica repercute em áreas de competência profissional, desde a tomada de decisão até os relacionamentos interpessoais, como consequência podemos ter o insucesso na implementação de programas. Os mitos Organizacionais, pensados de forma positiva, tem função de interpretar o passado e direcionar o futuro; explicar rotinas e procedimentos; diminuir complexidades e instabilidades. Alerta-se, porém : assentar-se sobre mitos pode determinar na limitação de habilidades técnicas e de relacionamento; reduz a capacidade crítica, gera conformidade com regras e valores superados; produz coesão superficial, dificulta sucesso no processo de tomada de decisão.

Acresça-se, para fins de melhor compreender a fase de gestão de políticas públicas a importância de diferenciar-se Política de Segurança de Política Pública de Segurança.  Gomes (2008, p. 44) caracteriza política pública de segurança como um “conjunto, mais ou menos coerente, de decisões e de medidas tomadas pelas instâncias políticas legítimas, cujo objetivo, expressamente definido, é o de fornecer, pela mobilização das instituições de segurança e de outros parceiros públicos e privados, uma resposta efetiva às diversas formas de insegurança induzidas pelo fenômeno da insegurança” . De maneira mais restrita entende-se políticas de segurança pública, de acordo com Oliveira (2002,  p.64), as “atividades tipicamente policiais, é a atuação policial ‘strictu sensu’.”  

O mito Pefron tem o poder de transformação no pensar de gestão pública ..... é uma política de segurança pública, mas não é, ainda, a política pública de segurança em fronteira.

Qual o teu mito?

Referências

GOMES, Paulo Jorge Valente.(2008). Segurança e Reforma Policiais na Europa: O Caso de Portugal, p 37-51. Reflexões sobre Segurança Pública e Justiça Criminal numa Perspectiva Comparada.  Roberto Kant de Lima ... [et al.] organizadores. Brasília: Secretaria Especial dos Direitos Humanos.

OLIVEIRA,  Ana Sofia Schmidt de.  Das Políticas de Segurança Pública às Políticas de Segurança Pública. São Paulo. Ilanud:2002.