Princípio da Subsidiariedade em Segurança Pública

O Princípio da Subsidiariedade nasce com a União Europeia e é explicado tanto pela soma como integração de esforços. Na verdade, traz um cunho de defesa de interesses pela potencialização da capacidades.  

Este princípio, aplica-se decisivamente tanto nas políticas públicas de segurança, quanto nas políticas de segurança pública propondo a atuação conjunta, gestão em rede, potencialização de competências e meios focados no bem comum.

Características :


1) parcerias locais são mais eficazes;

2) Atuação conjunta

3) potencialização de competências e meios

4) Foco no bem comum

5) Propõe a conciliação de interesses do Estado e da Sociedade.

O PENSAR ESTRATÉGICO E O DESEMPENHO POLICIAL

Estabecendo como foco o serviço na condução estratégica de um Órgão Policial teremos que aproximar de modelos como Slack e Sink e Tuttlle (1) , ou seja, considerar que a ação de polícia é um serviço e assim caracterizá-lo, ainda, que não há como avaliar este serviço apenas pela eficiência, devendo-se chegar à eficácia e efetividade.

Especificamente no trato do desempenho organizacional, que nada mais é do que o resultado do serviço realizado, devem ser apreciados:

- Indicadores Estratégicos

- Indicadores de Produtividade ( relação recursos e eficiência )

- Indicadores de Efetividade ( impacto do serviço )

- Indicadores de Qualidade

- Indicadores de Capacidade

2. PROPOSTAS

Desde a evidente necessidade de se vivenciar um Plano Estratégico passa-se a apresentar propostas de caráter estrutural e motivacional utilizando-se como parâmetro a efetividade do serviço de polícia.

a. Estabelecer como prioridade na Corporação a medida de efetividade do serviço;

1) Cria um compromisso com o resultado das ações, determinando, por exemplo que projetos tenham espaço específico de duração e efetiva conexão com os propósitos institucionais.

2) Não permite espaço para iniciativas oportunistas descompromissadas com o resultado junto à sociedade;

3) Elimina a simplificação nos métodos gerenciais.


b. Criar um DEPARTAMENTO DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO E COMUNICAÇÃO , permitindo a inserção da Corporação na realidade tecnológica contemporânea. Sugerindo-se desde, já, a aplicação de metodologia CommonKads para a indicação das melhores opções do sistema de conhecimento pretendido.

c. Reformulação dos Conteúdos dos Cursos de Formação agregando Disciplinas como:

1) Mediação – ao Curso Básico;

2) Língua espanhola aos policias empregados em área de fronteira – aos Cursos Básicos e Médios;

3) Tecnologia da Informação – aos Cursos de oficiais

4) Gestão do Conhecimento – aos Cursos de oficiais

5) Tecnologia de Gestão - aos Cursos de oficiais

6) Gestão Tecnológica - aos Cursos de oficiais

d. Criar um centro de sistematização da produção científica corporativa

e. Criar o Programa de Qualidade da Corporação , estabelecendo a devida certificação interna e em seguida a externa. Em decorrência disto, premiar as iniciativas de gestão independente do grau hierárquico.

f. Criar o Prêmio Anual de Inovação buscando reconhecer as iniciativas relacionadas à prevenção e repressão imediata que concretizem-se como projeto ou programa regular, ou seja, tenham apresentado resultado.

g. Criação de Especializações Estratégicas através da inclusão de profissionais das áreas da Engenharia de Produção e Ciências da Informação.

h. Estabelecer estudos de impacto relacionado ao custo benefício nas seguintes áreas:

-Pessoal – contratação de funcionários civis para trabalhos administrativos ( O custo de formação é menor do que de um policial ).

-Processos de policiamento – relacionado ao policiamento montado.

- Ciclo completo de polícia –

 

(1) SLACK, Nigel et al. Administração da Produção. São Paulo Atlas.2007

SINK e TUTTLE. Planejamento e Medição para a Performance.Rio de janeiro. QualityMark.1993.

Gestão Em Rede - Tendências em Segurança Pública

 Com base em Goldsmith  ( Governar em rede: o novo formato do setor público. Brasilia:ENAP, 2006) apresenta-se um modelo de gestão adequado à pós-modernidade.

 O modelo hierárquico de gestão pública ( seja procedimento de comando e controle, alto grau de restrição de trabalho, cultura e modelos operacionais introvertidos) era que servia para um mundo de transformações mais lentas está definitivamente em cheque. Observemos as ações terroristas, catástrofes e organização criminosa transnacional isto é organização em rede, consequentemente exige uma rede de operadores capazes de agirem conjuntamente sob o suporte fundamental de um sistema de comunicação capaz captar, analisar, transformar e agir ( perpassando agências públicas e privadas) com velocidade, custo e escalas até então impossíveis de serem pensadas. Este é um novo, nem tão novo, modelo a ser vivenciado. Óbvio, isto afeta as identidades e isolamentos corporativos, isto exige lideranças com um novo pensar de gestão. 

TENDÊNCIAS :

 1- trazer parceiros para qualificar os serviços ( Universidades, empresas de tecnologias, logistica)

2- unir gestão horizontalizada ( parcerias ) com gestão verticalizada para alinhar processos de acordo com a expectativa da comunidade

3- Revolução Tecnológica visando a redução de custos para gerenciar o modelo

MITO PEFRON OU ENAFRON

   O Pefron ( Polícia Especializada de Fronteira - Veja no site do Ministério da Justiça), hoje tendo transformado em Estratégia Nacional de Fronteira, apresenta para segurança pública novas tendências como o Princípio da Subsidiariedade e comunicação entre defesa nacional e segurança pública, porém o abordo, neste espaço como Mito.

O Mito, apresentado por Roberto Zimmer ( Mitos Organizacionais. Atlas. 1996 ), refere-se a uma constelação de crenças, sentimentos e imagens organizadas ao redor de um tema central, com o fim de auxiliar os indivíduos a confrontarem os desafios capitais da existência, dentre estes desafios estão:

1) a compreensão do mundo de maneira significativa, amenizando a ansiedade;

2) a passagem por estágios da vida.

Mitos coletivos e seus rituais ( incorporação dos mitos ) permitem às sociedades ou grupos passarem pelos diversos estágios de desenvolvimento humano. Fala-se aqui do mito como modelo, pelo qual percepções, sentimentos, pensamentos e ações são codificados e organizados ( FEINSTEIN e KRIPPNER, Mitologia Pessoal: a psicologia evolutiva da self, Cultriz, 1992).

Pefron pode ser descrito como um Mito capaz de estimular percepções, reorganizar ações, impulsionar a transformação no pensamento de políticas públicas das organizações, apesar de não se explicar em si mesmo. Ele traz um avatar poderoso e encantador, o recurso público capaz de alimentar as aspirações em relação ao desenvolvimento eficaz de segurança em fronteira. Evidentemente possui outros elementos que não recebem a mesma visibilidade. Usando pensar de Zimmer, a partir do mito Pefron, permite-se supor que as organizações policiais dos estados passam a se perceberem como entes capazes de se qualificarem e atuarem com eficácia em torno de delitos peculiares a regiões de fronteira de forma conjunta com instituições federais, potencializado as competências.

Repercute ,ainda, a identificação de crises normais nestas passagens de fases naturais ao desenvolvimento e relacionadas aos mitos. Uma das crises analisadas é o fato da estagnação. No indivíduo isto é identificado quando o desenvolvimento físico progride, porém o emocional e psicológico permanece fixados em fases anteriores. Nas organizações a falta de maturidade emocional e psicológica repercute em áreas de competência profissional, desde a tomada de decisão até os relacionamentos interpessoais, como consequência podemos ter o insucesso na implementação de programas. Os mitos Organizacionais, pensados de forma positiva, tem função de interpretar o passado e direcionar o futuro; explicar rotinas e procedimentos; diminuir complexidades e instabilidades. Alerta-se, porém : assentar-se sobre mitos pode determinar na limitação de habilidades técnicas e de relacionamento; reduz a capacidade crítica, gera conformidade com regras e valores superados; produz coesão superficial, dificulta sucesso no processo de tomada de decisão.

Acresça-se, para fins de melhor compreender a fase de gestão de políticas públicas a importância de diferenciar-se Política de Segurança de Política Pública de Segurança.  Gomes (2008, p. 44) caracteriza política pública de segurança como um “conjunto, mais ou menos coerente, de decisões e de medidas tomadas pelas instâncias políticas legítimas, cujo objetivo, expressamente definido, é o de fornecer, pela mobilização das instituições de segurança e de outros parceiros públicos e privados, uma resposta efetiva às diversas formas de insegurança induzidas pelo fenômeno da insegurança” . De maneira mais restrita entende-se políticas de segurança pública, de acordo com Oliveira (2002,  p.64), as “atividades tipicamente policiais, é a atuação policial ‘strictu sensu’.”  

O mito Pefron tem o poder de transformação no pensar de gestão pública ..... é uma política de segurança pública, mas não é, ainda, a política pública de segurança em fronteira.

Qual o teu mito?

Referências

GOMES, Paulo Jorge Valente.(2008). Segurança e Reforma Policiais na Europa: O Caso de Portugal, p 37-51. Reflexões sobre Segurança Pública e Justiça Criminal numa Perspectiva Comparada.  Roberto Kant de Lima ... [et al.] organizadores. Brasília: Secretaria Especial dos Direitos Humanos.

OLIVEIRA,  Ana Sofia Schmidt de.  Das Políticas de Segurança Pública às Políticas de Segurança Pública. São Paulo. Ilanud:2002.

REFLEXÕES A PARTIR DA AÇÃO NO COMPLEXO DO ALEMÃO

1-  Pequenas e médias ações policiais são decisões técnicas, grandes ações são decisões políticas;
2-  Forças de Segurança podem agir de forma coordenada sem ferir competências: Gestão Horizontal;
3-  Apoio popular à polícia somente se mantém se houver controle sobre o serviço do policial;
4-  Política Pública de Segurança é eficaz se for coordenada, contínua e envolver áreas afins;
5-  Visibilidade é satisfatória para a Instituição, narcisismos corroem ações conjuntas;





Sérgio Flores de Campos

FALANDO DE TROPAS, ELITES E O IMAGINÁRIO

*Sérgio Flores de Campos

O imaginário é identificado como um conjunto de imagens e interações de imagens que formam o ser humano. No momento em que passa a fazer parte do homem esta aura interfere nas suas ações. Então, o imaginário é real, ele age sobre as pessoas. O imaginário é encontrado, por exemplo, em um filme. Diante da tela de projeção a imagem exige um mergulho na sua plenitude. Na medida em que experimentamos acionamos nossos sentidos, assim, incorporamos a imagem a nosso imaginário, a qual repercute em nossas atitudes.

Um filme que tenta espelhar uma cultura organizacional torna-se produto e produtor do imaginário social. Dele jorram conceitos oriundos de mitos, estereótipos e fantasias, os quais geram outros mitos, estereótipos e fantasias, porém imersos em uma consistente realidade.

O entrelaçamento entre plateia e obra, portanto, é um fato. Edgar Morin já afastava a ideia de passividade do espectador, reforçando o entendimento de que entre a imagem e a assistência há uma relação, uma interação. Assim, é interessante supor os efeitos difusos de uma obra como "Tropa de Elite" no imaginário da sociedade.

Desta forma, em relação aos profissionais de segurança, aventa-se a possibilidade dela vir a se firmar como plena verdade em relação a ação de força, uma heroica verdade e, consequentemente, reforçar atitudes que ali encontram guarida para se reproduzirem. É uma questão de visibilidade. Não se pode tirar do homem a possibilidade dele ser o ator de sua existência, muito menos é possível isentá-lo das consequências de suas escolhas. Os pequenos atos “heroicos” amenizam a sensação de impotência diante do emaranhado de conflitos criados pela sociedade, cotidiano da polícia é comparado ao mito grego de Sísifo que rola uma grande pedra colina acima, ao chegar ao cume a pedra rola para o outro lado abaixo. Fazer polícia é um eterno recomeçar.

Por sua vez, tratando da sociedade, podemos supor que ela venha a tolerar os métodos - de força – apresentados no filme (enquanto forem aplicados a uma distância segura ), já que diante da urgência justifica-se a simplificação do enfrentamento: a violência resolvida pela violência.

Ao fim chegamos a um ponto crucial, quando se observam os jogos de poder firmado pela política - não esqueçamos – fruto de um ambiente social em que as relações são verdades inconvenientes, mas afinal todos “lucram” ( alerto, ainda, para que evitemos o perigo das generalizações ). Estamos diante da exposição de um sistema e de suas interações, porém alguns da plateia ainda podem não ter descoberto que o sistema ali exposto é recorte da sua sociedade, onde ele é ator. Para Michel Maffesoli, falando da arte, o criador só é criador se consegue captar a sociedade. O filme, desta maneira, transforma-se em um Panóptico. Michel Foucault propõe, em seu projeto, que o supervisor oculto manteria o poder sobre os internos a quem vigiava. Aqui a vigilância passa a ser da plateia sobre a imagem que materializa o Estado, no seu imaginário.

Neste passeio pela tela, cenários, roteiro, atores e plateia, aguça-se a pretensão de solucionarmos infinitas questões: É assim? Age-se assim? Continuará assim? Qual o motivo de ser assim? Como eu contribuo para isto? Porém, enquanto perdurar a possibilidade de diálogo entre os fatos da ficção e da realidade, todos estarão imersos na constância da incerteza e da reflexão. Contudo, o imaginário já será produto das imagens a que foi exposto, a plateia não mais será a mesma de antes da viagem pela obra.

Tenham todos um bom espetáculo.

* Tenente Coronel da Brigada Militar

DANIEL FOI PRESO POR FALAR ALEMÃO

Sérgio Flores de Campos*

Recuperei um livro de registro de ocorrências da Brigada Militar datado de 1938. Nele constava a prisão do agricultor Daniel S. por falar o idioma alemão (preservo o sobrenome), destaco que o cidadão preso era de origem russa. Utilizo este parâmetro histórico pensando naquilo venhamos a planejar perante a ordem e, consequentemente, as políticas públicas de segurança para atender a sociedade atual.

Assim, trago esta reflexão diante expectativa criada pela proposta de Gestão em Rede do novo Governo do Estado, através do ProRedes-RS. Analiso-o, despretensiosamente por não o conhecer em profundidade, restringindo-me à gestão interna. Esta proposta traz uma lógica diferenciada para atuação profissional em uma sociedade caracterizada pela conectividade, redes e antagonismos. Pressupõe como base a superação de fronteiras pessoais e institucionais, como ilustra Edgar Morin ao tratar da inteligência cega, quando não se potencializam as competências e qualidades, ou ainda, a ética mecânica do burocrata, exposta por Zygmunt Bauman: “Isto não é comigo!”.

Os novos modelos de gestão são um produto da participação mais vigorosa da sociedade nas decisões políticas, cristalizado pelo Relatório sobre a Governança Global da ONU. Além do mais, a modernização da administração pública tem estreita ligação com sua própria legitimidade, conforme encontramos no livro A Questão do Estado no Coração do Futuro (Calame e Talmant) onde nos é lembrado que os dinossauros pereceram por não se adaptarem às mudanças do mundo.

A gestão da Segurança Pública deverá ter suporte em estratégias que estabeleçam propostas de vanguarda, alianças e excelência de gestão, incorporadas pela cultura profissional. Tipo assim, tanto na repressão ou prevenção a administração terá de agregar conceitos como inovação, accountability, gestão da qualidade e do conhecimento, análise de processos, qualidade de vida dos funcionários, em suma, uma gestão calcada, “pasmem”, em áreas como a Engenharia de Produção. Porém, isto somente terá efetividade através de uma mudança da cultura de gestão percutida pelo compromisso direto dos comandos e chefias.

Então, respeitando os pseudos-céticos, modernizar é preciso, seja acolhendo uma nova proposta ou apresentando alternativas com um suporte de conhecimento ao nível da complexidade social, caso contrário vamos continuar a prender “Daniéis”. Contudo, se não for ele o preso, desejo erfolg (sucesso) às novas ações públicas.

*Tenente Coronel, Comandante do 4º BPAF –Brigada Militar